Esselte易达启动“中国制造”

十二月 08, 2005

当MADE IN CHINA越来越频繁地出现在世界经济的舞台上，中国制造成为跨国公司国际化策略中的重要一环！作为全球三大办公文具用品供应商之一的易达公司，在执行中国制造策略的时候，却显得更为谨慎和小心！根据Esselte易达一贯的作风，并购是她在全球做大做强的必由之路。但在中国，并购变成了宁波工厂的扩建和深圳工厂的新建，是什么原因，使得这个国际巨头放弃大手笔的动作，改成自己“抄家伙干革命”了呢？

通常来讲，一个典型的并购交易主要由四个阶段组成：制定并购策略，目标筛选，并购交易执行、交易之后的整合和实施。

不同的国际并购战略目标都有不同，有的是为了提升企业价值，有的是为了收购好的品牌以及核心的技术，还有的是为了占有更多的资源，也有的企业通过并购占领国际市场和获得全球的地位，或者是为了提高生产效率，实现规模经济等。

第二个阶段是筛选阶段，全球性的并购或者跨国并购通常需要初选100个以上的目标，看哪些适合它的战略目标。然后根据公司的战略考虑，筛选10到50个侯选目标。然后从这里面再选出少于10个并购目标的企业。

到了交易执行阶段，还需要冗长的谈判以达成双方的一致。同时，为了能够确定最终的并购价值，必须做相关的调查，为整个交易设定一个最好的架构。当双方达成价格上的一致后，才会进入法律合同条款阶段。而交易之后的企业整合、交易双方之间的衔接、管理变革才是并购完成后的核心话题，也是最终并购成功与否的关键所在。

可见，并购其实是一个漫长而充满了技巧的过程，需要好的计划和天时地利人和的执行。Esselte易达之所以推迟在中国的并购行动，主要原因也在于目前仍处于目标筛选阶段。同时，境外投资者在中国遇到的常见问题，就是交易的透明度不够和国内企业常用的估值方法和国际惯例有很大的差异，这也间接影响了并购的发生。Esselte易达在以出人意料的高价卖掉了DYMO达美标签机业务后，取得了更加充足的资金，所以在并购方面，目前是“万事俱备”，只等觅到合适的“对象”了。

2005年底，为了更好的利用中国市场的制造资源，Esselte易达全球管理层做出了扩建宁波工厂和新建深圳工厂的决定，同时，全球的采购中心向中国转移。Esselte易达将该策略作为并购行动前的预热，一方面是为了积累更多生产管理经验，为未来的并购行为提供参考和判断以外，另外，也希望：一，在核心品类---文件管理产品上取得更有竞争力的成本优势；二，提供更多的业务机会（采购量将在2年内增加50%）给中国办公文具供应商，也创造更多的就业机会；三，给Esselte易达在中国市场的发展提供更多产品、价格和产能上的支持。同时，配合硬件的投入和供应链的整合，Esselte易达更导入全球最有效的生产管理方式：LEAN Management，目的是通过软硬件的整体提高，打造具有长期竞争力的“中国制造”。

2006年，中国文具行业将继续在重新洗牌的呐喊声中前进，生产供应环节是文具行业的关键制胜要素之一，相信Esselte易达在启动“中国制造”的长期战略行动后，将给中国乃至全球的文具市场带来新的变革！